Introduction : du déploiement massif de l’IA à la maîtrise opérationnelle des dirigeants
Le Groupe Bouygues fait partie des grands groupes français qui ont très tôt pris le virage de l’intelligence artificielle. Outils déployés à grande échelle, investissements engagés, écosystème IA structuré : les fondations sont là. Mais comme beaucoup d’organisations à ce stade de maturité, une question centrale se posait : comment passer du déploiement massif à une maîtrise opérationnelle réelle et mesurable de ses collaborateurs ?
C’est précisément cette question que le Groupe Bouygues a décidé de poser concrètement à sa filière RH, non pas sous forme de sondage, mais par une évaluation standardisée et objectivée de la maturité IA de ses équipes dirigeantes. 230 top dirigeants issus des entités du groupe (TF1, Colas, Bouygues Immobilier, Bouygues Construction, Bouygues Telecom et Equans) ont participé à la démarche. Une fois la campagne d’évaluation terminée, un diagnostic complet assorti de plusieurs dizaines de recommandations a été produit et restitué par Arnault Ioualalen, CEO et fondateur de Numalis et d’AICET, lors d’une matinée RH entièrement consacrée à l’intelligence artificielle.
Ce retour d’expérience revient sur les grandes étapes de cette démarche, ce qu’elle a produit comme enseignements, et les principes qu’elle offre à toute DRH souhaitant ancrer durablement la maîtrise de l’IA au sein de ses équipes.
Pourquoi le Groupe Bouygues a choisi de mesurer la maturité IA de son Top Management RH
Le déclencheur de la démarche repose sur un constat que partagent de nombreuses grandes organisations à un stade avancé de leur transformation IA : les outils sont déployés, les initiatives se multiplient, mais la maîtrise opérationnelle réelle des équipes reste difficile à objectiver. On sait ce qu’on a mis en place. On ne sait pas précisément ce que les collaborateurs en font, ni jusqu’où leur compréhension va vraiment.
Cette absence de mesure crée un angle mort stratégique. Elle rend impossible de savoir où concentrer les prochains efforts, quels profils sont prêts à accélérer, et lesquels ont besoin d’un accompagnement ciblé pour atteindre le niveau opérationnel attendu à leur niveau de responsabilité.
C’est cette transition, d’une dynamique de déploiement à une logique de maîtrise mesurée et pilotée, que le Groupe Bouygues a voulu incarner pour sa filière RH. Avec un objectif clair : disposer d’un diagnostic précis et objectivé avant d’engager les prochaines actions, pour prioriser juste plutôt qu’agir à l’aveugle.
La méthode d’évaluation des compétences IA : 6 modules, 2 semaines de campagne
L’évaluation a été déployée sur une campagne de deux semaines, le temps nécessaire pour que l’ensemble des 230 dirigeants RH du groupe complètent leur évaluation à leur rythme.
Le référentiel AICET mobilisé pour cette démarche est conçu pour être à la fois standardisé (pour permettre la comparaison entre entités et dans le temps) et contextualisé selon les réalités du métier RH et du niveau de chaque participant.
Six modules ont structuré l’évaluation pour couvrir l’ensemble du spectre de compétences IA pertinent pour des profils dirigeants RH :
M1 – Culture IA & discernement. Comprendre ce qu’est l’IA, ses mécanismes, ses limites, et exercer un regard critique sur ses outputs.
M2 – Usage des IA génératives & prompting. Savoir formuler des requêtes efficaces et exploiter les outils d’IA générative de façon productive dans son quotidien professionnel.
M3 – Fiabilité, risques & sécurité d’usage. Identifier les risques liés à l’usage de l’IA : biais, hallucinations, confidentialité des données, usages non encadrés.
M4 – Gouvernance et conformité à l’AI Act. Connaître le cadre réglementaire applicable et ses implications concrètes pour les fonctions RH opérant des systèmes d’IA.
M5 – Création de valeur par le métier. Identifier les opportunités d’application de l’IA dans les processus RH et évaluer leur potentiel de gain.
M7 – Management, adoption & transformation du travail. Comprendre comment accompagner les équipes dans la transformation IA, gérer les résistances et ancrer de nouvelles pratiques.
L’évaluation comprenait trois niveaux différents : Fondation (FND), Acculturation (ACC) et Avancé (ADV), permettant d’évaluer des socles de base mais aussi des maîtrises plus opérationnelles et expertes.
La restitution des résultats : un levier de mobilisation pour des dirigeants internationaux
Une fois la campagne terminée et l’ensemble des données consolidées, le diagnostic complet a été présenté lors de la matinée RH du Groupe Bouygues, un événement réunissant les dirigeants internationaux de la filière autour d’un programme ambitieux entièrement consacré à l’intelligence artificielle.
L’intervention d’Arnault Ioualalen y a occupé une place importante : présenter les résultats du diagnostic de maturité IA entité par entité, en tirer une analyse et restituer les plusieurs dizaines de recommandations formulées par l’équipe d’experts d’AICET. Cette granularité par entité a produit un effet inattendu mais puissant : une dynamique de compétition saine dans la salle. En voyant les résultats se dévoiler entité par entité, chacun ayant à coeur de tirer son équipe vers le haut, cette tension positive a transformé ce qui aurait pu être un simple compte-rendu en un moment d’engagement collectif fort, une preuve que la mesure, bien restituée, est elle-même un puissant levier de mobilisation.
L’autre effet notable de la restitution : son caractère déculpabilisant. Plutôt que de placer les dirigeants dans une posture de jugement binaire sur leur niveau IA, le diagnostic AICET a permis de dire avec précision ce qui était acquis et ce qui restait à consolider, compétence par compétence. Un dirigeant dont le score global est perfectible peut ainsi voir clairement sur quelle compétence précise il lui suffit de progresser pour faire évoluer l’ensemble, ce qui rend l’objectif de montée en compétences concret et atteignable.
La direction du Groupe Bouygues, dans le message adressé aux intervenants après la matinée, a salué « la qualité des échanges et l’ouverture suscitées », estimant que celles-ci « nourriront la réflexion et surtout le passage à l’action au sein des métiers. » C’est précisément l’effet recherché : transformer un moment de mesure en catalyseur d’action durable.
Ce qu’un diagnostic de maturité IA apprend sur l’ensemble d’une filière RH de grand groupe
L’expérience du Groupe Bouygues illustre plusieurs réalités que toute direction RH engagée dans une transformation IA peut utilement retenir.
La mesure change la qualité des décisions. Sans diagnostic préalable, les actions sont calibrées de manière subjective. Avec un diagnostic objectivé de la maturité IA des équipes, elles peuvent cibler précisément les compétences à renforcer, les populations prioritaires et les niveaux d’intervention adaptés.
L’hétérogénéité entre entités est une donnée stratégique. Dans un groupe comme Bouygues, qui rassemble des entités aussi diverses que TF1, Colas, Bouygues Telecom et Equans, les niveaux de maturité IA varient naturellement d’une organisation à l’autre. La cartographie par entité produite par AICET transforme cette hétérogénéité en levier : elle permet d’identifier où les bonnes pratiques existent déjà et comment les diffuser à l’échelle du groupe.
Les relais internes existent déjà. Dans chaque population évaluée, un diagnostic bien construit fait émerger des profils à haut potentiel IA capables de jouer un rôle de référent interne. Les identifier objectivement, plutôt que de les désigner par cooptation ou volontariat, garantit la solidité du réseau qu’ils constituent et animent.
La restitution est un moment stratégique, pas une formalité. Bien animée, elle transforme des données en engagement. Le format choisi par le Groupe Bouygues, restitution collective avec présentation des résultats par entité devant des dirigeants internationaux, en est une illustration convaincante.
Actions post-diagnostic : de l’évaluation de maturité IA à la transformation concrète
Le diagnostic AICET ne s’arrête pas à la production de résultats et de recommandations. Il débouche sur un plan d’action concret, co-construit avec les équipes à partir des données recueillies.
Pour le Groupe Bouygues, les prochaines étapes s’organisent autour de trois axes :
La mise en oeuvre des plusieurs dizaines de recommandations du diagnostic. Chaque module évalué donne lieu à des recommandations précises, priorisées par priorité et par effort, qui permettent d’engager des actions ciblées plutôt que des programmes génériques.
La création de groupes de travail et de mentoring. En s’appuyant sur les relais internes identifiés lors du diagnostic de compétences IA, l’objectif est de favoriser l’intelligence collective au sein de la filière RH, en organisant des échanges de bonnes pratiques entre les profils les plus avancés et ceux qui veulent progresser.
La constitution d’un référentiel documentaire interne. L’objectif à terme est de capitaliser sur les bonnes pratiques identifiées, et sur les erreurs à éviter, pour construire un référentiel vivant alimenté en continu par les retours d’expérience des équipes.
Cette logique de capitalisation continue est ce qui distingue une démarche de transformation IA durable d’un simple programme de formation ponctuel. La mesure initiale devient le point de départ d’un cycle vertueux : évaluer, agir, réévaluer, progresser.
Conclusion : Le ROI de l‘IA n’est plus une question d’outils, mais de compétences humaines
L’expérience du Groupe Bouygues est une démonstration concrète de ce que permet une évaluation bien construite : transformer une vision subjective sur le niveau des équipes en une cartographie de compétences IA précise, actionnable et mobilisatrice, à l’échelle d’un groupe multi-entités de dimension internationale.
230 top dirigeants RH, issus de TF1, Colas, Bouygues Immobilier, Bouygues Construction, Bouygues Telecom et Equans, ont consacré en moyenne moins de 30 minutes à une évaluation adaptée à leur métier. Ce qu’ils ont produit en retour, c’est une donnée de pilotage que ni les outils déployés, ni les initiatives engagées n’auraient pu fournir seuls : une photographie exacte de la maturité IA réelle de la filière, plusieurs dizaines de recommandations actionnables et une feuille de route pour atteindre la maîtrise opérationnelle totale.
Plus que jamais, la performance d’usage de l’IA n’est plus seulement une question d’outils, mais avant tout une question de compétences humaines. Et les organisations qui mesurent ces compétences avant d’agir sont celles qui transforment durablement.
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